Формат: управленческая диагностика для CEO и COO
Цель: подготовить бизнес к следующему циклу роста без потери экономики
Контекст
Финтех, B2C
300+ сотрудников
Головной офис Новосибирск + распределённая сеть продаж по России
Стадия: активный рост, диверсификация, запуск новых направлений
Запросы, с которыми пришли
COO:
«Мы в стратегии поставили цель — операционное превосходство.
Компания большая, я в роли меньше полугода. Мне нужно понять, с какой стороны вообще начинать оптимизацию».
CEO:
Тут запрос был совсем не про «процессы».
«Компания выросла быстрее, чем её операционная зрелость. Core-бизнес работает, но я не уверен, что он выдержит следующий цикл роста».
Важно, что CEO сразу обозначил, чего он НЕ хочет:
- описывать все процессы ради процессов
- делать регламенты для регламентов
- оптимизировать ради оптимизации
Ключевая формулировка запроса звучала так:
«Мне нужна не настройка процессов, а система, которая позволит постоянно находить узкие места, быстро меняться и не терять экономику.
Мы можем выйти на оборот 7 млрд и при этом тратить 7 млрд — и формально всё будет “работать”».
Как мы делали аудит
Это был не «аудит-проверка», а управленческое исследование.
1. Интервью
- CEO
- COO
- держатели ключевых процессов
2. Анализ фактической операционки
- процессы как есть, а не как должно быть
- управленческая отчётность и метрики
- инструменты, сервисы команды, их документы, трекеры, CRM
3. Полевые наблюдения
- участие в управленческих встречах
- наблюдение за кросс-функциональным взаимодействием
- путь клиента через тестовую заявку
- как реально принимаются решения, а не как это написано
4. Аналитика и генерация решений
- карта болей и причин
- формирование гипотез
- оценка зоны влияния и экономического эффекта каждой гипотезы
- дорожная карта из действий, которые влияют на всю компанию
Что показал аудит (ключевые находки)
1️⃣ Процессы есть — системы нет
Много локальных решений, мало сквозной управляемости.
2️⃣ Процессы без ответственных
Все работают, но «владельца результата» в части процессов нет.
3️⃣ Разрывы на кросс-функциональных стыках
Каждый отдел в порядке, а на стыках теряются деньги, время и клиенты. Много.
4️⃣ Ручной труд топ-команды
Руководители команды часто закрывают операционные дыры собственным временем. Это очень очень дорого.
5️⃣ Отсутствие единого управленческого языка
Разные подразделения по-разному понимают «эффективность», «приоритет», «результат». А еще все работают в разных системах.
Что команда получила
- Понимание, где система устойчива, а где нет – почти 200 пунков в карте аудита
- Прозрачные узкие места, которые реально опасны при росте - всего 5 направлений
- Приоритизированную дорожную карту, по которой можно не чинить всё сразу, а направить фокус на выделенные «быстрые победы», где каждая гипотеза оценена по:
- зоне влияния
- экономическому эффекту
- сложности внедрения
Самое важное по итогу
- У CEO исчезло ощущение «что-то не так» — теперь он точно знал, что именно
- У COO появилась опора для решений: 5 направлений, которые нужно последовательно реализовать с командой в 2026
- Команде легко показать логику изменений, а не очередную «революцию, потому что я так вижу»
Почему этот аудит был важен именно сейчас
Потому что он:
- не ломал работающую систему
- не навязывал регламенты ради регламентов
- учитывал экономику и стратегию роста
- дал управленческую ясность до масштабирования, а не после дорогих ошибок
Операционка же это не про «идеально работает».
Это про то, чтобы не нужно было тратить столько усилий на рабочий хаос. Все работает, когда понятно, что и как должно работать.