Написать эту статью я решила после звонка моей клиентки, собственницы производства.
«Мы постоянно думаем про операционного директора. Как будто очень нужен кто-то спокойный, структурный, кто будет держать компанию. Но при этом у нас ограничены ресурсы. И я не понимаю — сейчас уже пора нанимать операционного или сначала нужно закрыть дыры: продажи, маркетинг, продукт?»
И это супер зрелый вопрос. Давайте разбираться.
Есть один очень характерный момент, после которого собственник начинает задумываться об операционном директоре.
Не когда компания выросла до какого-то «правильного» оборота.
Не когда стало 50 сотрудников.
Не когда «все процессы описаны».
А когда внутри бизнеса появляется ощущение:
«Мы как будто упираемся не в идеи, не в продукт и не в рынок.
Мы упираемся в отсутствие конструкции».
И вот здесь начинается самое интересное.
Потому что чаще всего собственник думает, что ему не хватает:
— продажников,
— маркетолога,
— рекламы,
— новых продуктов,
— SMM,
— трафика.
Но на самом деле ему не хватает управляемости.
И это две очень разные проблемы.
Самая частая ошибка собственника
Большинство собственников приходят к мысли об операционном директоре слишком поздно.
Обычно это выглядит так:
- собственник уже тащит все на себе,
- решения принимаются хаотично,
- сотрудники приходят в Telegram за каждым ответом,
- планы есть только в голове,
- все «срочно»,
- при этом команда вроде бы работает много, но бизнес не ускоряется.
И дальше начинается попытка «залить хаос людьми».
Нанимается еще один продажник.
Потом маркетолог.
Потом ассистент.
Потом проджект.
Но если в системе нет конструкции — хаос просто масштабируется.
Это как пытаться разогнать машину, у которой не прикручены колеса.
Операционный директор — это не “человек для порядка”
Это очень важная мысль.
Большинство собственников воспринимают операционного директора как:
— главного контролера,
— человека, который «разрулит»,
— администратора процессов,
— того, кто «всех построит».
Нет.
Сильный операционный директор — это не человек про порядок ради порядка.
Это человек про управляемый результат.
Он не «следит за задачами».
Он создает систему, в которой:
— задачи не теряются,
— ответственность понятна,
— решения принимаются быстрее,
— люди перестают дублировать друг друга,
— руководитель перестает быть бутылочным горлышком.
Операционка — это вообще не про регламенты.
Операционка — это математика бизнеса.
Когда операционный директор действительно нужен
Есть несколько очень четких признаков.
1. Собственник стал главным интерфейсом компании
Если без вас:
— ничего не двигается,
— все ждут решений,
— сотрудники не могут договориться между собой,
— вы одновременно и CEO, и проджект, и HR, и контролер,
значит, компания уже уперлась в отсутствие операционного слоя.
И здесь важно понять:
Проблема не в том, что команда плохая.
Проблема в том, что вся система завязана на одного человека.
А это потолок роста.
2. Вы чувствуете постоянную внутреннюю перегруженность
Очень часто собственники формулируют это одинаково:
«Как будто все время не хватает опоры».
И это не про усталость.
Это про отсутствие конструкции.
Когда:
— задачи есть,
— люди есть,
— идеи есть,
— продукт есть,
но все равно ощущение, что компания рассыпается на куски.
Это симптом того, что бизнес вырос из ручного управления.
3. Вы перестали понимать, где именно проблема
Вот это особенно важно.
Собственник говорит:
«Нам надо усиливать продажи.
Но еще продукт.
Но еще маркетинг.
Но еще команду.
Но еще процессы».
И кажется, что проблем миллион.
Но чаще всего это уже не проблема функций.
Это проблема связки между функциями.
Продажи отдельно.
Маркетинг отдельно.
Продукт отдельно.
Команда отдельно.
А системы нет.
И вот здесь появляется необходимость в человеке, который умеет собирать бизнес как единый механизм.
4. Вы хотите перестать “тушить пожары”
Очень многие собственники живут в режиме героизма.
Каждый день:
— срочно,
— аврал,
— спасаем,
— переделываем,
— договариваемся,
— вручную контролируем.
На короткой дистанции это даже дает ощущение драйва.
Но потом компания начинает платить за это:
— потерей денег,
— выгоранием команды,
— текучкой,
— хаотичными решениями,
— зависимостью от настроения собственника.
Именно в этот момент нужен не «еще один исполнитель».
Нужен человек, который начнет строить систему принятия решений.
Но вот здесь есть очень неприятная правда
Операционный директор не спасет бизнес вместо собственника.
И это момент, который многие не хотят слышать.
Есть опасная фантазия:
«Сейчас придет сильный операционный директор и все наладит».
Нет. Операционка – это руки стратегии.
Если у собственника:
— нет понимания стратегии,
— нет приоритетов,
— нет готовности делегировать,
— нет готовности фиксировать результат,
то конфликт начнется очень быстро.
Потому что операционный директор — не телепат.
Он не может «сделать хорошо» из воздуха. А если может – то он строит свой собственный бизнес, потом не задавайте вопросов почему он принимал те или иные решения – потому что не было вводных и он так решил. С вероятностью 99% – будет получатся плохо. И с вероятностью 100% собственник будет не доволен.
Главный вопрос не “пора ли нанимать”
Главный вопрос звучит иначе:
«Что именно я готов отчуждать от себя как функцию?»
Потому что найм операционного директора — это всегда:
— передача полномочий,
— передача ответственности,
— передача части управления.
И если собственник сам не понимает:
— какой результат нужен,
— где зона ответственности,
— как выглядит успех,
то операционный директор окажется либо:
— «вечным исполнителем хотелок», такой ассистент за большой оклад (к тому же скорее, плохой ассистент, ибо у него другие компетенции сильны, НЕ исполнительские),
— либо начнет строить бизнес под свое понимание.
И тогда неизбежен конфликт.
Что я обычно рекомендую перед наймом операционного директора
В первую очередь мы садимся и смотрим собранную нам же функциональную карту.
Какие функции сейчас находятся внутри собственника?
Мы раскладываем бизнес по департаментам:
— продажи,
— маркетинг,
— продукт,
— финансы,
— команда,
— клиентский сервис,
— операционное управление.
И дальше смотрим:
— кто реально отвечает,
— какой результат должен быть,
— где провалы,
— где собственник уже стал бутылочным горлышком.
И очень часто выясняется, что собственнику не нужен «операционный директор целиком».
Ему сначала нужен:
— управленческий контур,
— система ролей,
— прозрачность,
— метрики,
— регулярный менеджмент,
— процессы принятия решений.
Иногда это делает внешний операционный директор.
Иногда — парттайм COO.
Иногда — трекер с операционной экспертизой.
Иногда — сначала собирается фундамент, а уже потом нанимается человек в штат, а пока этот контур курирует сам собственник.
И это намного дешевле, чем ошибочный найм «сильного операционного директора», который через 4 месяца уйдет в конфликт. Еще и плати ему откупные потом за свое же неверное решение.
Когда НЕ надо нанимать операционного директора
Вот это тоже важно.
Не надо нанимать операционного директора:
— «чтобы стало полегче»,
— «чтобы кто-то все разрулил»,
— «потому что мы устали»,
— «потому что хаос».
Хаос сам по себе — не причина.
Причина — готовность бизнеса к управляемости.
Если собственник:
— не готов фиксировать правила,
— не готов отдавать полномочия,
— не готов перестать принимать все решения самому,
операционный директор станет дорогим ассистентом.
И это худший сценарий.
Что происходит, когда операционный директор появляется вовремя
Начинается переход. Часто болезненный в первую очередь для собственника – это разрушение старых паттернов «сейчас быстро порешаю», отказ через «бить по рукам» залезать в задачи сотрудников и самого нанятого директора, это страхи «если он не справится, то нам всем пи…ц».
Но если ваш операционный собирает нормальный оперконтур, то компания уже через 3-6 мес перестает жить реактивно.
Появляется:
— прозрачность,
— предсказуемость,
— ритм,
— система решений,
— управляемая скорость.
И самое главное — у собственника наконец появляется возможность заниматься тем, ради чего он вообще создавал бизнес:
— стратегией,
— продуктом,
— развитием,
— партнерствами,
— рынком.
И вот тогда случается переход на новый уровень денег, партнерств и решений. Когда не нужно заниматься бесконечным «диспетчерским управлением».
Именно поэтому сильная операционка — это не “про порядок”. Это про возможность бизнеса расти без разрушения собственника и команды. Планомерное отделение функций в надежные и проверенные руки операционного директора.
Вместо постскриптума: очень часто операционный директор нужен сильно раньше, чем кажется собственнику. Но нанимают его часто позже, чем позволяют все мыслимые сроки. Потому что эго собственника путается со страхом кассовых разрывов и тем самым блокирует возможность роста.
Оценить операционные риски и собрать функциональную карту вы можете с нашим экспертом LudiMogut.
